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Dispositif de gestion des compétences et logique métier

Alexandre Largier

Résumé

Sur la base d’une enquête empirique approfondie dans une industrie à risques, cet article montre la tension entre une « logique compétence » et une « logique métier » dans la mise en œuvre d’un dispositif de gestion des compétences. L’analyse des données recueillies met en évidence la faible prise en compte des compétences liées à la surveillance des prestataires qui interviennent dans la maintenance de matériels. Conformément aux attentes de la direction les acteurs des services opérationnels déploient le dispositif car il leur permet de mettre en avant les compétences d’exécution, liées à l’habilité technique, cruciale dans leur logique métier, qu’ils estiment menacées par les activités de surveillance. Cette logique, qui sous-tend l’organisation, limite la portée du dispositif en occultant les compétences qui ne relèvent pas strictement de la réalisation des activités.

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Texte intégral

1Si les dispositifs de gestion traduisent une logique de rationalisation et de maîtrise de l’organisation (Boussard, 2001 ; Boussard et Maugeri, 2003 ; Coninck, 2003), ils sont souvent porteurs « d’irrationalités, d’incohérences » (Boussard et Maugeri, 2003, p. 51). Entendus comme un concept plus large que celui d’outils de gestion, les dispositifs de gestion spécifient « quels types d’arrangements des hommes, des objets, des règles et des outils paraissent opportuns à un instant donné » (Moisdon, 1997, p. 10). Point de rencontre de jeux d’acteurs, ils sont des ressources mobilisables dans le cadre de stratégies et peuvent contribuer à créer ou à renforcer des zones d’ombre de l’organisation. Leur analyse permet d’éclairer certains aspects du fonctionnement des organisations (Kletz et al., 1997 ; Boussard, 2001) 1.

2Nous analyserons la manière dont une activité particulière (la surveillance des prestataires qui interviennent dans la maintenance de matériels dans une industrie à risques), est prise en compte par un dispositif de gestion des compétences. Nous montrerons qu’une logique d’acteur2 particulière, que nous appellerons « logique métier », vient limiter la portée de la mise en œuvre du dispositif. En effet, l’analyse de la place qu’occupent les compétences relatives à la surveillance des prestataires dans ce dispositif met en évidence une tension entre une « logique compétence » et une « logique métier » préexistante qui sous-tend toute l’organisation.

1. Les dispositifs de gestion de compétences : points de rencontre de multiples enjeux

3La question des compétences fait l’objet d’une abondante littérature (Paradeise, 1987 ; Stroobans, 1993) qui va de pair avec le développement, dans les entreprises et les administrations, d’outils de gestion des compétences. Pour certains, cette « logique compétence » (Zarifian, 1999) met en avant l’initiative, la prise de responsabilité, et permet à l’acteur de se libérer de l’aliénation au travail, d’en finir avec la taylorisation des activités (Zarifian, 2001). Pour d’autres, elle contribue à l’individualisation des acteurs (Paradeise et Lichtenberger, 2001), à l’accroissement de la responsabilité des salariés à l’égard du résultat (Reynaud, 2001) et de la flexibilité de la main d’œuvre (Eustache, 2001 ; Monchatre, 2003). La logique compétence modifie, voire accroît la subordination du salarié vis-à-vis de l’entreprise (Durand, 2000), elle limite les solidarités du métier ou de l’atelier, favorise la mobilité professionnelle (Monchatre, 2004).

4Un des points centraux de cette logique compétence est la nécessité, pour l’organisation, de s’assurer de la mobilisation des acteurs en mettant en place un système d’incitations et de reconnaissance (Monchatre, 2004). Ceci ne peut se faire qu’en déployant un dispositif de gestion des compétences capable d’évaluer la participation de chacun et de rétribuer l’investissement personnel. Les dispositifs de gestion sont ici considérés comme des assemblages « d’éléments matériels, humains et symboliques, en interaction systémique les uns avec les autres en vue d’organiser les activités humaines, en particulier les activités de travail » (Boussard et Maugeri, 2003, p. 36). Les dispositifs articulent donc des règles, des outils, des techniques, des acteurs, des représentations et des discours.

5La plupart des dispositifs de gestion ont pour origine une volonté managériale et peuvent être perçus comme des instruments du renforcement de la domination hiérarchique. Selon S. Le Corre, les dispositifs de gestion des compétences s’inscrivent dans le cadre plus général d’une politique de mobilisation de la main d’œuvre qui repose sur une individualisation de la rétribution du travail, multiplie les interdépendances et accroît la subordination des salariés (Le Corre, 2003).

6Néanmoins, « au-delà des visées officielles du dispositif, celui-ci organise avant tout le monde social, participe à l’allocation des positions d’acteurs et des ressources de l’action. » (Boussard et Maugeri, 2003, p. 36). L’analyse de la mise en œuvre et de l’utilisation des dispositifs de gestion, montre qu’ils sont aussi des ressources pour les acteurs. Dans une perspective diachronique, la mise en œuvre successive des dispositifs, cause de lassitude (Alter, 1993), permet aux acteurs d’acquérir des connaissances mobilisables lors du déploiement de nouveaux dispositifs, pour limiter la déperdition d’énergie provoquée par la valse des outils de gestion (Coninck, 2003). De plus, les acteurs de la mise en œuvre des dispositifs de gestion opèrent une succession de « traductions » qui contribuent à faire évoluer les contours des dispositifs en fonction de représentations et d’objectifs propres : « les analyses constatent régulièrement que les politiques conçues par les DRH ne s’appliquent pas comme ils l’avaient prévu » (Oiry, 2003, p. 220).

7D’un côté, le dispositif de gestion des compétences permet à l’organisation d’accroître son emprise sur les salariés et les activités et, de l’autre, le dispositif est une ressource pour les acteurs qui sont impliqués dans sa mise en œuvre. Ceux-ci s’en emparent et le transforment de telle manière que le résultat diffère de ce qui était initialement prévu.

8Cependant, nous allons montrer que, dans certains cas, les acteurs peuvent utiliser le dispositif de gestion des compétences conformément à leurs intérêts tout en le déployant selon les attentes de la direction. En effet, au sein des services de l’entreprise étudiée, les acteurs vont utiliser le dispositif de gestion des compétences pour faire valoir un métier qu’ils estiment menacé aux dépens de compétences qu’ils exercent en dehors de leur service dans le cadre de projets. Ceci tout en respectant l’injonction de la direction à mettre en œuvre le dispositif de gestion et sans aller dans le sens d’un réel accroissement du contrôle managérial puisque le dispositif renforce la légitimité du contrôle par les pairs.

9Nous allons tout d’abord présenter l’organisation et les acteurs du dispositif de gestion des compétences. Nous décrirons ensuite trois principales composantes de ce dispositif de gestion. Enfin, nous analyserons le cas particulier des compétences relatives à l’activité de surveillance des prestataires et la manière dont elles sont traitées par le dispositif de gestion.

2. Une brève présentation de l’organisation et des acteurs de la gestion des compétences

10Pour illustrer notre propos, nous nous appuyons sur une étude réalisée au sein d’une grande entreprise industrielle et commerciale d’un secteur à risques. Celle-ci met en place une gestion des compétences pour affiner l’adéquation de ses ressources humaines disponibles à ses besoins et anticiper les nombreux départs en inactivité prévus ces prochaines années. Cette étude a porté sur le dispositif de gestion des compétences et, plus particulièrement, sur la mise en œuvre de divers outils de management des compétences au sein des services en charge de l’exploitation et de la maintenance de l’outil de production3.

11Nous allons tout d’abord brièvement décrire l’organisation de cette entreprise et des usines et présenter les acteurs concernés par le dispositif de gestion des compétences, puis nous présenterons les acteurs en charge de sa mise en œuvre.

2.1 L’organisation et les acteurs concernés par la gestion des compétences

12L’entreprise comprend des services centraux situés en région parisienne et des usines en province. Des services fonctionnels, des centres d’appui technique, d’ingénierie et de recherche et développement se trouvent dans les grandes agglomérations françaises. On trouve dans les usines des services fonctionnels (ressources humaines, communication, accueil et protection du site, etc.) et des services opérationnels de pilotage et de maintenance. Dans la plupart des cas, un service ou les sections qui le composent correspondent à un métier (« section essais » ou « service conduite », par exemple). Chaque usine dispose d’une certaine autonomie dans la mise en œuvre de son organisation. En outre, l’organisation de ces usines est traversée par deux projets dans lesquels tous les services opérationnels ont des représentants : le projet « ligne de production en fonctionnement » (LPF) et le projet « ligne de production à l’arrêt » (LPA). Pour l’entreprise, ces deux projets permettent une planification et un ordonnancement fins des activités et contribuent à limiter les effets de cloisonnement entre services.

13Les acteurs concernés par le dispositif de gestion des compétences sont principalement les acteurs de terrain : techniciens, contremaitres, rondiers, opérateurs. La population des usines, majoritairement masculine, est d’une moyenne d’âge relativement élevée. La moitié de la population partira à la retraite d’ici 2014. Environ les deux-tiers de ces agents ont un diplôme de niveau bac ou inférieur.

2.2 Les acteurs de la gestion des compétences

14Les principaux acteurs de l’élaboration et de la mise en œuvre du dispositif de gestion des compétences sont les « Pilotes Métiers » des services centraux et, dans les usines, les « managers de proximité » qui déploient les outils de gestion des compétences.

15Les « Pilotes Métiers » sont issus des services opérationnels des usines. Ils ont en charge, pour le métier dont ils sont responsables (mécanicien, automaticien, etc.), le suivi et le soutien de la mise en place du dispositif de gestion des compétences au sein des usines. Ils rédigent ou contribuent à l’élaboration du référentiel de compétences, des cahiers des charges des formations, des parcours de professionnalisation et des « prospectives métiers ». Celles-ci font un état des lieux pour la population d’un métier donné et émettent des hypothèses quant aux évolutions à 5 ans. La plupart des documents réalisés par les « Pilotes Métiers » n’ont pas de valeur prescriptive : ce sont des guides ou des supports pour le déploiement local des outils de gestion des compétences.

16De manière à assurer un certain degré d’homogénéité dans le déploiement du dispositif de gestion, les « Pilotes Métiers » animent des réseaux inter-usines avec des correspondants locaux, le plus souvent des managers ou leurs appuis en charge de la gestion des compétences dans les services. Ces réseaux permettent aux différents acteurs concernés d’échanger des informations et de profiter des expériences et des innovations des autres usines. Pour les « Pilotes Métiers », ces réseaux sont aussi le moyen de contrôler le bon déroulement de la mise en œuvre du dispositif de gestion des compétences.

17Les managers de proximité des usines sont présentés comme les principaux acteurs de la gestion des compétences. Un chef de service interrogé nous a dit attendre d’un manager qu’il « décline au niveau de l’équipe les objectifs du service et de l’usine, qu’il organise son équipe en trouvant l’équilibre entre pas de temps perdu et pas de pression démesurée, qu’il identifie les agents qui ont tel ou tel type de compétences […] qu’il suive le parcours professionnel en termes de développement de compétences, qu’il s’organise pour maintenir les compétences, après identification du point de départ et énoncé d’un objectif à atteindre (« dans deux ans il faut que tu sois à tel niveau pour faire l’astreinte »), qu’il définisse un dispositif de développement ou de maintien des compétences (formation, compagnonnage, etc.) et réfléchisse au quotidien dans la distribution du travail pour s’assurer que l’activité de travail permet effectivement aux agents de se confronter à des situations qui leur permettent de maintenir ou développer des compétences, qu’il évalue les compétences ». Leur rôle en la matière est donc important (Kalck et al., 2002, Zarifian, 2005). Ces managers de proximité s’appuient principalement sur les documents rédigés par les « Pilotes Métiers » pour mettre en place les différents outils de la gestion des compétences.

3. Description de trois composantes du dispositif de gestion des compétences

18Nous allons présenter trois outils de gestion des compétences : Les référentiels de compétences nationaux, les cartographies de compétences et les grilles d’évaluation. Ces deux derniers outils, qui sont en grande partie élaborés à partir des référentiels nationaux, ont des focales différentes. La cartographie est centrée sur les compétences clés du service, alors que la grille d’évaluation recense les compétences requises par agent. Nous verrons plus particulièrement ensuite comment sont traitées les compétences relatives à l’activité de surveillance.

3.1 Les référentiels de compétences : à la base du dispositif

19E. Oiry et E. Sulzer présentent les référentiels de compétences comme le « point de passage obligé » des démarches compétences en ce qu’ils sont censés permettre « le repérage, la définition et la mise en forme des compétences » (Oiry et Sulzer, 2002, p. 29). Si les référentiels se veulent des présentations normatives et objectives des contributions des salariés, leur élaboration des référentiels se heurte à l’impossibilité d’être objectifs, exhaustifs et dynamiques, ce qui contribue à leur hétérogénéité (Oiry et Sulzer, 2002).

20Les services centraux ont élaboré des référentiels d’activités/compétences en constituant des groupes de travail comprenant des acteurs des services centraux, des membres des services concernés et des spécialistes des RH et de la formation. Ces référentiels listent les compétences nécessaires pour chaque domaine d’activités. Il existe un référentiel national par « métier ». Chaque métier regroupe des familles d’emplois qui existent dans toutes les usines. Par exemple, au sein du métier de la « conduite », on trouve différents emplois : agent de terrain, opérateur, cadre technique, etc. Les missions de chacun de ces emplois sont différentes et nécessitent des compétences particulières.

21À titre d’illustration, pour tous les emplois, un des domaines d’activité s’intitule « Connaître l’état de l’installation ». Cependant, ce domaine ne se décline pas de la même manière pour un agent de terrain et pour un opérateur. Ce domaine comprend huit parties dont la formulation diffère quelque peu selon les acteurs concernés.

22Pour chaque composante de ce domaine d’activité, l’acteur concerné doit posséder un ensemble de connaissances particulières et être capable de réaliser certaines activités (par exemple, en ce qui concerne la « ronde », c’est-à-dire la visite des installations, l’agent de terrain doit être capable de « prendre connaissance de l’instrumentation locale », de « relever les paramètres », d’« apprécier la signification des valeurs relevées » et d’« appréhender l’importance d’une anomalie ou d’un écart », etc.).

23Pour chaque acteur de ce métier, il existe 4 domaines d’activités, 23 sous-domaines d’activités, 5 domaines de connaissances et plus d’une soixantaine de sous-domaines de connaissances (« Principes fondamentaux relatifs à la gestion des effluents », « Connaissance de l’organisation en cas d’incendie », « Connaissance des phénomènes chimiques », « Organisation de l’équipe », etc.).

24Si les référentiels ne visent pas à être exhaustifs, force est de constater que le niveau de détails est important, ce qui en fait selon les agents des « dictionnaires » parfois difficiles à utiliser.

3.2 Les cartographies de compétences

25Pour maintenir un niveau de compétences suffisant dans leur entité, les managers utilisent un système de cartographie de compétences qui permettent d’avoir une vision générale de l’atteinte du niveau de compétence requis pour l’entité par métier et par individu. Pour élaborer cette cartographie des compétences, les managers retiennent entre 15 et 20 compétences clés (en fait, des domaines d’activités) issues du référentiel national. Pour chaque type d’emploi représenté dans le service, les acteurs concernés sont positionnés en fonction de leur niveau de performance (1, 2, 3, 4) dans les compétences que nécessite l’emploi. Le tableau I représente de manière simplifiée une cartographie de compétence.

 

Compétence 1

Compétence Z

Niveaux
de
perfor-mance
dans la
compé-
tence

1=
Prend
en
charge

2=
Maî-trise

3= Opti-mise

4=
Fait
réfé-rence

1

2

3

4

1

2

3

4

Agent 1

 

X

 

 

 

X

 

 

 

 

X

 

Agent 2

X

 

 

 

 

X

 

 

 

X

 

 

 

X

 

 

X

 

 

 

 

X

 

 

Agent Y

 

 

X

 

 

 

 

X

 

X

 

 

TOTAUX

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tableau I : Exemple de cartographie de compétences

26La cartographie positionne les compétences nécessaires dans chaque domaine et les compétences disponibles au sein du collectif considéré. Les managers déterminent une cible pour chaque domaine et les écarts constatés permettent de déterminer les compétences à développer.

27Selon le guide d’élaboration de ces cartographies, elles permettent de voir : « 1) Les compétences individuelles détaillées par activités (ou domaine technique) ; 2) Les compétences globales du collectif, les points forts et les fragilités, en les comparant à une valeur cible prédéterminée ; 3) l’évolution sur plusieurs années des compétences du collectif, en se projetant dans le futur, et en faisant des hypothèses sur les arrivées et les départs. En la couplant avec la gestion prévisionnelle des emplois (GPE), la cartographie permet de visualiser les besoins de compétences en fonction du turn-over et de garantir dans la durée les compétences optimales d’exploitation ». Selon un chef de service, « une cartographie se justifie auprès des techniciens parce qu’un technicien ne peut pas être compétent sur tout, mais qu’en revanche, le domaine global des compétences [du métier] doit être couvert au niveau du service ».

28Les cartographies de compétences, parfois affichées dans le bureau du manager de proximité, offrent une vision des compétences au niveau d’un collectif dans son ensemble. Il est alors possible d’associer les agents de manière à ce que les compétences nécessaires pour la réalisation d’une activité donnée soient globalement représentées au sein du binôme ou de l’équipe constituée. Pratiquement, les cartographies sont utilisées lors de la répartition des dossiers d’intervention. Selon un chef de service « lorsqu’un manager distribue les dossiers d’intervention, il ne les distribue pas à n’importe qui parce qu’il doit avoir en tête le développement des compétences de chaque technicien ». Ces cartographies sont aussi utilisées pour organiser le compagnonnage, modalité essentielle de la professionnalisation des agents de terrain.

3.3 Les grilles d’évaluation

29L’évaluation est une question majeure de la logique compétence (Paradeise et Lichtenberger, 2001), en ce qu’elle est à la base de la différenciation. L’évaluation des agents permet de les positionner dans les cartographies. Cependant, le domaine couvert par les évaluations dépasse largement la quinzaine de domaines d’activités qui figure dans les cartographies. Pour réaliser les évaluations, les managers utilisent des grilles élaborées à partir des référentiels de compétences nationaux qui présentent, par activité clé, le contexte et les exigences. La grille d’évaluation est une base pour légitimer les décisions managériales relatives aux actions de professionnalisation et aux carrières. L’évaluation est clairement présentée dans les documents de l’entreprise comme un outil visant à « différencier les situations individuelles ».

30L’évaluation concerne les compétences techniques nécessaires à la bonne exécution des opérations de pilotage et de maintenance de l’installation, mais également les compétences « non-techniciennes » qui renvoient à l’organisation des activités et aux comportements (« motivation, autonomie, esprit d’équipe, capacité d’initiative, appropriation des enjeux et des valeurs de l’entreprise »...). L’appréciation se fait tant sur les résultats que sur les comportements adoptés pour les atteindre qui doivent faire l’objet d’observations sur le terrain.

31En définitive, selon les managers rencontrés, la grille d’évaluation sert à faire remonter un état des lieux des compétences des agents d’un service (les résultats de l’évaluation alimentant les cartographies de compétences), et permet d’apprécier le potentiel de l’agent et d’anticiper sa possible évolution de carrière. De plus, selon les promoteurs du dispositif de gestion des compétences, la grille sert aussi à impliquer la ligne managériale locale dans la gestion des compétences en fournissant un outil d’évaluation qui se veut relativement complet, transparent et facile à mettre en œuvre.

4. Le cas de la surveillance des prestataires 

32L’entreprise a fait le choix de sous-traiter un certain nombre d’opérations4. Ceci est particulièrement important lorsqu’une une des lignes de production est arrêtée pour réaliser des opérations de maintenance qui ne peuvent avoir lieu en fonctionnement. Ces arrêts, qui durent de vingt jours à trois mois, sont coûteux pour l’entreprise qui doit limiter leur durée en planifiant strictement le déroulement des différentes activités, et réduire les coûts en faisant appel à des entreprises prestataires. Certains contremaîtres et techniciens sont temporairement détachés de leur service au sein du projet LPA et deviennent des « surveillants » de prestataires. Le projet LPA organise et assure la réalisation de l’ensemble des opérations de maintenance. Les interventions sur certains matériels pouvant avoir des conséquences sur la sûreté de l’usine, les aspects relatifs à la surveillance des prestataires qui réalisent ces interventions sont importants.

4.1 Une activité hors services

33Dans certains cas, la sous-traitance concerne plus de 70% des activités de maintenance, et les techniciens passent d’un statut de réalisateur à celui de surveillant, l’expertise technico-commerciale prenant alors le pas sur les savoir-faire techniques. L’exécution, le « faire » cède la place à la nécessité de faire respecter les procédures dans le « faire-faire » (Jubert, 2005).

34Les missions relatives à l’activité de surveillance visent à s’assurer que le prestataire maîtrise bien ses coûts, que les délais seront tenus et que les moyens mis en œuvre sont suffisants. En outre, l’activité de surveillance renvoie au respect de la réglementation en matière de protection incendie, de radioprotection, de sécurité et de droit du travail ; à l’application des procédures en vigueur et à la tenue des engagements contractuels en termes de qualité. Le surveillant, après avoir pris connaissance des spécificités techniques de l’intervention, doit élaborer un programme de surveillance en collaboration avec les autres surveillants et avec le chargé d’affaires dont il est le relai sur les chantiers. Diverses bases de données recueillent les informations concernant les prestataires qui interviennent dans l’ensemble des usines. Ceci permet d’adapter le programme de surveillance en fonction des chantiers et des prestataires.

35Le surveillant vérifie l’avancement des chantiers de manière ponctuelle, en ciblant certaines étapes jugées sensibles. Il est théoriquement en mesure d’interrompre l’intervention dans le cas de manquements constatés relatifs à la qualité, la sécurité ou certaines exigences contractuelles particulières. Cependant, la contrainte de respect des délais rend parfois difficile l’interruption du chantier : « arrêter le chantier en théorie oui, mais en pratique il faut que l’affaire avance ».

36Pour certains techniciens, être détaché de l’atelier pour assurer momentanément cette mission de surveillance présente quelques difficultés : d’une part le sentiment d’être en position de « juge » vis-à-vis de ses pairs n’est pas toujours facilement accepté, d’autre part les conséquences de ce changement d’activité sont parfois mal vécues, et ce d’autant plus que la population est relativement âgée. Certains acteurs craignent, à terme, de perdre leurs compétences techniques et éprouvent des difficultés vis-à-vis du caractère administratif de la surveillance : « Mon métier c’est taper du clou, pas de la paperasse ». La surveillance est parfois perçue comme une remise en cause du métier, les praticiens professionnels devenant progressivement des contrôleurs bureaucrates (Jubert, 2005).

4.2 L’absence des compétences relatives à la surveillance dans les outils de gestion

37Le projet LPA et la surveillance prennent une place de plus en plus importante dans la vie des usines : « on a enfin compris que la performance d’une [usine] se joue pendant l’arrêt » (membre de l’équipe de direction). Cependant, les compétences relatives à cette activité ne figurent qu’à la marge dans les outils de gestion des compétences. Nous avons pu constater, de manière surprenante, que les acteurs de terrains et les managers de proximité s’en accommodaient, voire utilisaient cette absence pour mettre en valeur le « faire » aux dépens du « faire-faire ».

38Les grilles d’évaluation accordent peu de place, voire aucune, aux activités de surveillance. Seule l’une des trois usines étudiées fait apparaître les activités relatives à la surveillance dans une déclinaison locale des référentiels : il s’agit de trois sous-activités du contremaître parmi trente-huit, et de deux sous-activités du technicien parmi dix-sept.

39Selon les services centraux, la création d’outils locaux spécifiques à la surveillance, comme une grille d’évaluation relative à la surveillance, n’est pas nécessaire : il existe des documents nationaux (un cahier des charges de demande de formation, une proposition technique de prestation de formation et un guide national des pré-requis techniques) qui décrivent les activités de surveillance et dont les managers peuvent inférer les compétences nécessaires à la réalisation de ces activités. Cependant, ces documents nationaux n’ont pas été conçus comme des supports à l’évaluation et ne sont pas des référentiels de compétences de surveillance.

40Ne disposant pas de support dédié à partir desquels élaborer les grilles d’évaluation et n’étant pas incités à prendre en compte plus précisément les compétences spécifiques à la surveillance, les managers ne cherchent pas à les intégrer dans leurs grilles. De plus, les compétences sont gérées sur un mode binaire du « tout ou rien » : un technicien est (ou n’est pas) globalement compétent pour surveiller des prestataires. Aux yeux des managers, les traces d’activités (comptes-rendus d’activités, de réunions et de chantiers, fiches d’évaluation des prestataires) et les informations qu’ils ont pu collecter auprès d’autres acteurs du projet (mais sans observations de terrain) sont suffisantes pour évaluer les techniciens dans leur mission de surveillants.

41Concernant les cartographies de compétences, qui permettent d’assurer un suivi des besoins en compétences et facilitent l’attribution des dossiers dans les services, elles ne recensent que les domaines techniques pour lesquels le technicien se doit d’être compétent lors d’interventions. Par exemple, au sein de la section « essais » d’une des usines, la cartographie présente un domaine de compétences appelé « surveillance ». L’ensemble des compétences relatives à la surveillance se retrouve représenté par un seul domaine (une colonne sur un total de vingt). Dans une autre usine étudiée, ce domaine de compétence n’existe pas. Pour chaque domaine technique, il est attendu de l’agent qu’il soit en mesure d’exécuter le geste ou de surveiller son exécution. La surveillance s’entend alors comme « contrôle technique ». Rien n’est dit des compétences spécifiques nécessaires à cette surveillance (relatives aux aspects contractuels, à l’organisation des chantiers, au processus qualité en vigueur, à la réglementation en matière de sécurité, de protection incendie, de droit du travail, etc.) qui dépassent largement le contrôle technique.

42Ce traitement des compétences de surveillance dans les cartographies est justifié dans les services par le fait qu’il est difficile d’ajouter de nouveaux domaines de compétences (les colonnes des cartographies) sans que l’outil devienne illisible. La cartographie est tournée vers les activités réalisées au sein du service et ne retient que les compétences d’exécution. Or, les compétences relatives à la surveillance ne sont pas propres aux services, la mission étant réalisée au sein du projet LPA.

43Parce que les dispositifs et leurs déclinaisons vivent « à travers l’action conjointe des individus qui les imaginent, les appliquent et les font fonctionner » (Boussard et Maugeri, 2003, p. 29), ils s’adaptent aux besoins des managers. Il s’agit principalement d’assurer une bonne distribution des dossiers d’intervention et de planifier les actions de professionnalisation (stages, compagnonnage, séances de simulateur, etc.) pour les activités qui relèvent de leur service. Cependant, si ce traitement des compétences de surveillance peut être légitimé dans les services ce n’est pas le cas au niveau des usines.

4.3 Une activité tenue à distance

44Il ressort des études que nous avons réalisées que l’évaluation (a posteriori et sur le terrain) des compétences relatives à l’activité de surveillance est importante puisqu’elle permet d’identifier d’éventuels besoins de professionnalisation. En particulier dans les cas où les techniciens assurent cette mission temporaire quelques semaines tous les douze ou vingt-quatre mois. En effet, selon certains techniciens, passer de l’atelier à la surveillance est parfois difficile : « c’est dur de s’y remettre ». En outre, la gestion fine des compétences doit venir limiter la perte de connaissances et de savoir-faire inhérente aux départs en inactivité de techniciens assurant la surveillance. Cependant, les compétences relatives à l’activité de surveillance, réalisée en dehors des services, sont peu ou ne sont pas prises en compte : la surveillance se trouve doublement maintenue à distance.

45Premièrement, le déploiement du dispositif de gestion des compétences est porté, entre autre, par les « Pilotes Métiers », rédacteurs des référentiels. Or il n’existe pas à proprement parler de « Pilote » pour les activités liées à la surveillance, puisque celle-ci n’est pas un métier mais une mission assurée temporairement en dehors du service par des acteurs détachés au sein du projet LPA5. Il n’existe donc pas de référentiels spécifiques à la surveillance, même si divers documents listent des domaines d’activités et des « attendus » de la part des agents. La prise en compte, par les services ou les sections, des compétences relatives à la surveillance dans les cartographies et les grilles d’évaluation ne fait pas l’objet d’incitation de la part des services centraux. Les managers des services déploient des outils de gestion en suivant une logique métier contenue dans le dispositif qui induit le découpage en domaines d’activités et oriente le choix des compétences retenues. Selon nous, s’ajoutent donc aux difficultés inhérentes à l’élaboration des référentiels (Oiry et Sulzer, 2002) des effets d’organisation qui orientent leur utilisation et leurs diverses déclinaisons et viennent limiter la portée du dispositif de gestion des compétences.

46Deuxièmement, à l’instar de F. Jubert, nous constatons que pour certains agents des services techniques, la surveillance est vécue comme une remise en cause de leur métier, voire de « leur identité de praticien » (Jubert, 2005). Celle-ci peut être assimilée à une identité de métier (Francfort et al., 1995, pp. 248-252) : fierté du travail bien fait, satisfaction liée à la détention d’une qualification, importance des échanges et de la transmission des savoirs, socialisation centrée sur l’apprentissage dans la durée via du compagnonnage ou des stages, position dans le système relationnel basée sur l’expertise technique, etc. Pour ces techniciens qui valorisent le « faire », l’expérience acquise sur le terrain auprès des anciens, pour qui la maîtrise du geste technique est source de prestige, « c’est dur de regarder et ne plus faire ». La surveillance va de pair avec l’externalisation de la réalisation des activités qui permettent aux techniciens de mettre en avant leur professionnalisme6. Le dispositif de gestion des compétences apparaît alors comme un moyen de renforcer la visibilité des compétences d’exécution de chaque agent, les cartographies faisant apparaître nominativement les niveaux de chacun dans les différents domaines d’activités au vu et au su de tous. Certains techniciens sont présentés dans les cartographies comme des « référents » (le niveau 4) et voient ainsi leur professionnalisme reconnu et affiché.

47Les managers de proximité, qui sont souvent d’anciens techniciens ou contremaîtres, en prenant en compte les seules compétences d’exécution mises en œuvre au sein de leur entité, répondent à un besoin de reconnaissance de la capacité à « faire » des agents de terrain. Cette entente, plus ou moins explicite, entre managers de proximité et techniciens se fait avec l’aval des services centraux et des directions. En effet, les outils de gestion des compétences déployés permettent de différencier et d’établir des parcours de professionnalisation spécifiques à chacun. Cependant, ces outils mettent en avant les compétences d’exécution valorisées par la logique métier aux dépens des compétences de surveillance. La différenciation est acceptée dès lors qu’elle porte sur les compétences de réalisation des activités propres au métier. De même, les cartographies identifiant des acteurs « référents », elles légitiment le contrôle par les pairs (lors des interventions en binômes ou dans le cadre du compagnonnage) réalisé par un agent en position d’expert technique dans le domaine d’activité. Enfin, la mise en œuvre des outils de gestion ne s’accompagne pas d’un accroissement de la subordination des acteurs à l’entreprise. Ces outils ne font que transcrire une situation déjà existante et ils ne traitent qu’à la marge des activités de surveillance. Alors que l’activité des techniciens évolue du « faire » vers le « faire-faire », les outils ne permettent pas de différencier et de reconnaitre la contribution de chacun à l’activité de surveillance.

5. Quand le dispositif de gestion des compétences renforce des « œillères organisationnelles »

48Dans le cas présent, les objectifs de la direction centrale des ressources humaines en matière de gestion des compétences ne visent pas une prise en compte fine des compétences relatives aux activités de surveillance. Dans les usines, le traitement de ces compétences sur le mode du « tout ou rien » réalisé dans les services convient parfaitement à la direction majoritairement composée d’acteurs issus des métiers. Au sein des services, les compétences qui ne sont pas propres au métier, relatives à la surveillance mais aussi à la lutte contre l’incendie, la sécurité, la qualité, etc., sont gérées plus succinctement dans le cadre de la relation managériale, principalement lors de l’entretien annuel. Les acteurs dans les services ont une représentation de leur activité centrée sur le professionnalisme, c’est-à-dire sur l’habileté du geste technique qui s’acquiert avec l’expérience. Pour les membres des services (les techniciens et, dans une moindre mesure, les managers de proximité), la représentation de leur activité s’inscrit dans un modèle du « métier » dans lequel les collègues sont des pairs, où la formation laisse une place importante au compagnonnage et où « la reconnaissance de la qualification est une affaire de pairs seuls aptes à juger de l’expertise acquise dans la connaissance et l’art du métier » (Piotet, 2003, p. 31). Alors que la diminution des occasions qu’ont « les techniciens pour pratiquer le geste technique […] contribue à une certaine perte de l’identité métier » (Le Roux, 2006, p. 32), la mise en avant des activités réalisées au sein du service permet ici de valoriser le « faire ».

49Le dispositif est saisi « par les acteurs qui y accrochent du sens et des usages pour résoudre les situations auxquelles ils attachent de l’importance » (Boussard et Maugéri, 2003). Puisque les managers des services ont la responsabilité de la mise en œuvre de ce dispositif, ils doivent faire en sorte que les différents outils soient acceptés par les acteurs concernés, c’est-à-dire les membres du service et les « Pilotes Métiers » nationaux. Pour ce faire, les managers vont chercher à ce que les outils présentent une image des activités conforme à l’idée de métier qui est présente dans leurs services. Les managers de proximité n’ont aucun intérêt à faire figurer dans leurs outils les connaissances de la réglementation en vigueur dans le domaine de la protection incendie ; la capacité des acteurs à faire respecter les obligations contractuelles en matière de moyens, de coûts, de qualité ; la faculté des acteurs à élaborer un plan de surveillance pertinent ; etc. Ainsi, les acteurs qui mettent en place les outils de gestion des compétences dans les services construisent la pertinence du dispositif en renforçant la mise à l’écart de tout un pan de compétences qui concernent les membres des services, mais pas directement les services.

50Une « logique métier » sous-tend l’organisation, depuis les acteurs du déploiement du dispositif de gestion (les « Pilotes Métiers » et les managers de proximité dans les services/sections) jusqu’à la structuration horizontale des usines par services/sections centrés sur des métiers (électriciens, chaudronniers, automaticiens, etc.). Cette logique définit les contours du dispositif et contraint, voire limite sa portée. Les outils de gestion des compétences mis en œuvre selon la « logique métier » placent dans une zone d’ombre les compétences de surveillance qui remettent en cause une caractéristique spécifique de cette logique : l’importance de l’exécution dans la construction du professionnalisme. Tout comme les « indicateurs prégnants donnent plus de consistance et de résistance à des représentations de l’organisation » (Boussard, 2001, p. 546), la volonté d’accroître les capacités d’ajustement de l’organisation7, met en évidence les cloisonnements organisationnels et l’ancrage des représentations relatives au métier.

51Le déploiement du dispositif de gestion renforce donc une « logique métier » en mettant en avant les compétences du technicien « praticien » et en faisant apparaître une différentiation des acteurs interne aux services (ici les niveaux 1, 2, 3, 4). De plus, ce dispositif écarte largement les compétences de surveillance mises en œuvre dans le cadre du projet LPA. Les dispositifs de gestion, présentés par leurs promoteurs comme créateurs de transparence et de maîtrise organisationnelle, participent de la production ou du renforcement d’une opacité propre à l’organisation. En effet, puisqu’ils dépendent des acteurs de l’organisation pour leur élaboration et leur utilisation, les dispositifs de gestion ne peuvent prendre en compte les dimensions, les éléments qui échappent à ces acteurs. Or ils ont une vision circonscrite au « segment organisationnel » (Alter, 2000) dans lequel ils se trouvent et peuvent poursuivre des objectifs propres. Les dispositifs de gestion reproduisent, confortent, certaines représentations de l’organisation nécessairement incomplètes (Boussard, 2003). Les outils de gestion des compétences étant mis en place dans des services, par des managers qui portent souvent eux-mêmes cette logique métier et qui s’appuient sur des supports « métiers », ils se préoccupent peu des compétences de surveillance.

52Les dispositifs de gestion peuvent générer « un effet d’aveuglement en produisant un artefact de rationalité. Ils participent à mettre en scène une définition unique de la situation organisationnelle, alors même que d’autres définitions sont toujours présentes, mais restent en coulisses » (Boussard, 2003, p. 174). Cependant, concernant le traitement des compétences relatives à la surveillance, il ne s’agit pas à proprement parler d’un aveuglement organisationnel dû à des incompréhensions entre niveaux de définitions et de représentations des situations (Boussard et al., 2004). En effet, les acteurs de l’organisation, à tous les niveaux, semblent avoir une représentation partagée de l’activité de surveillance et des compétences associées. Plus qu’un aveuglement, les dispositifs de gestion des compétences contribuent à une mise à l’écart d’un champ de compétences. Ce qui est légitime au regard des modalités de mise en œuvre : déploiement des outils dans les services donc focalisé sur les compétences utiles dans le cadre d’activités de ces services. Les régulations à l’œuvre lors du déploiement du dispositif de gestion des compétences participent d’un renforcement « d’œillères organisationnelles », plaçant dans l’ombre certains aspects de l’organisation.

6. Conclusion : compétences et métiers, des logiques parallèles

53La « logique compétence », point de départ du système de gestion des ressources humaines, consiste à « instituer un nouveau type de travail, exigeant une implication du salarié que l’entreprise, pour sa part, s’obligerait à reconnaître et à entretenir » (Monchatre et Rolle, 2003, p. 18). Elle se trouve ici confrontée à une logique métier qui sous-tend la structuration de l’organisation par métiers/services et oriente le déploiement du dispositif de gestion des compétences. Le choix de faire des managers de proximité, donc des représentants des métiers, les principaux acteurs de la gestion des compétences, s’inscrit dans cette logique métier. C’est au sein des services et des sections qui les composent, donc des unités homogènes en termes de domaines de compétences, qu’est réalisée la gestion des compétences.

54Si le dispositif de gestion des compétences est bien ici une ressource pour les acteurs, nous constatons, à l’instar de S. Monchatre (Monchatre, 2004), que sa mise en œuvre ne permet pas une réappropriation du travail par l’individu (Zarifian, 2001) : le déploiement et l’utilisation des différents outils de gestion échappent en grande partie aux techniciens qui ne perçoivent réellement que la grille d’évaluation utilisée lors de l’entretien annuel. Cependant, le déploiement de ce dispositif ne constitue pas non plus « le moyen pour l’entreprise de définir ses propres "métiers", en ajustant ses emplois au gré des fluctuations de l’activité, du marché et de ses stratégies productives » (Monchatre, 2004, p. 71). L’ajustement des emplois aux activités se heurte à une logique métier incarnée dans les déclinaisons du dispositif de gestion des compétences. En effet, les compétences relatives à la surveillance figurent dans certains documents nationaux mais elles ne sont jamais traitées localement comme le sont les compétences « de praticiens ». Au contraire, les outils locaux de gestion des compétences, parce qu’ils sont mis en œuvre dans les services (au sein desquels la surveillance ne s’exerce pas) tendent à renforcer le poids des compétences d’exécution en leur donnant une plus grande visibilité. Le dispositif de gestion des compétences est mis en œuvre conformément à la volonté de la direction, par les services, tout en étant une ressource pour les acteurs. Ils valorisent le « faire », central dans leur logique métier et limitent la subordination à l’entreprise en restreignant le champ de la différenciation aux dimensions relatives à la réalisation des activités.

55Cette logique métier limite la portée du dispositif de gestion des compétences en créant des « œillères organisationnelles », les promoteurs et les acteurs du dispositif laissant dans l’ombre du dispositif ce qui ne relève pas des métiers. La logique métier, qui oriente le déploiement du dispositif de gestion et l’identification des compétences, s’avère inopérante dès lors que l’activité à laquelle on s’intéresse s’exerce en dehors des services ou des sections et porte en elle une possible remise en cause des métiers existants fondés sur les domaines techniques. On peut y voir un cas de résistance du métier à la modernisation gestionnaire (Osty, 2003, Uhalde, 2005), mais où le métier utiliserait les outils de gestion pour résister.

56Cette tension entre logique métiers et logique compétences restreint la vision que l’organisation peut avoir de certaines compétences, ce qui vient limiter leur prise en compte avec toute la profondeur qu’elles mériteraient. Contrairement à ce qu’écrit P. Zarifian (Zarifian, 2005) la mise en place du dispositif de gestion des compétences ne permet pas ici d’opérer un lien explicite entre stratégie globale de l’entreprise et actions professionnelles concrètes. Ceci conduit à ce que les orientations que se donne l’organisation (recours à la sous-traitance et accroissement de la surveillance d’une part et mise en place d’une gestion fine et individualisée des compétences d’autre part), ne se rencontrent pas.

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Notes

1 Je tiens à remercier Cynthia Colmellere, Jérôme Denis et Gérald Gaglio pour leurs commentaires et critiques des versions antérieures de ce texte.
2 Nous définirons les logiques d’acteurs comme des attitudes de groupes sociaux reposant à la fois sur des aspects culturels propres à ces groupes en situation professionnelle (représentations, valeurs, normes) et sur dimension stratégique, relative à la situation des acteurs par rapport au pouvoir.
3 Plus d’une centaine d’entretiens de type semi-directif et une cinquantaine d’observations en situation de travail ont été réalisés au sein de trois usines sur une période de deux mois. Nous avons procédé en ciblant cinq « cas » : opérateurs en charge de la conduite de l’installation, techniciens chargés du contrôle des paramètres de fonctionnement de l’installation, techniciens chargé de la surveillance des prestataires, ingénieurs appui process, chefs de section en charge du déploiement des outils de gestion des compétences. Les cas choisis nous ont permis d’analyser la mise en œuvre et le fonctionnement des dispositifs de gestion pour des acteurs au statut hiérarchique différent et appartenant à des services distincts. Dans chaque cas, nous avons ciblé deux ou trois acteurs et nous avons interrogé leur manager direct, un pair, un ou deux subalternes le cas échéant, un appui technique et certains acteurs occupant des fonctions supports (responsables de la formation, responsables ressources humaines…). Chaque étude a été complétée par des entretiens d’acteurs des services centraux. Préalablement aux entretiens, des observations en situation de travail ont été réalisées de manière à mieux appréhender l’activité des agents.
4 Le recours à la sous-traitance, de même que l’existence de techniciens chargés de suivre les prestataires qui interviennent sur les chantiers, ne sont pas des phénomènes nouveaux dans ce type d’entreprise (cf. Bourrier, 1999). La « nouveauté » réside dans le positionnement de ces techniciens : anciennement chargés du contrôle technique, c’est-à-dire de la bonne exécution du geste, les techniciens deviennent des surveillants qui doivent s’assurer tout au long du chantier que les conditions sont réunies pour que les résultats attendus soient atteints. La surveillance s’exerce donc en « surplomb » du contrôle technique maintenant dévolu aux prestataires eux-mêmes. Le champ de compétences de la surveillance diffère de celui du contrôle technique.
5 Dans certaines des grandes usines de l’entreprise, où le nombre de ligne de production est plus important et les arrêts plus fréquents, la surveillance est devenue un emploi. Des techniciens assurent la mission de surveillance de façon continue. Cependant, les compétences relatives à l’activité de surveillance ne sont pas mieux traitées dans les outils de gestion pour autant.
6 En ce sens, les activités de maintenance constituent pour les techniciens des « arènes des habilités techniques », « caractérisées par la mise en valeur des aptitudes individuelles, via l’aisance, la rapidité, l’habilité, la familiarité aux objets, l’assurance, l’audace, notamment, dont témoignent les individus en se mesurant aux objets » (Dodier, 1993, pp 116-117)
7 En identifiant au mieux les besoins en termes de compétences et en planifiant les actions de professionnalisation au plus juste.
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Pour citer cet article

Référence électronique

Alexandre Largier, « Dispositif de gestion des compétences et logique métier », Socio-logos [En ligne], 3 | 2008, mis en ligne le 23 mars 2008, consulté le 25 mars 2017. URL : http://socio-logos.revues.org/1323

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Auteur

Alexandre Largier

Institut de Radioprotection et de Sûreté Nucléaire (IRSN), BP17, 92262 Fontenay-aux-Roses Cedex, France, alexandre.largier@irsn.fr.

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